福建自考00163管理心理學知識點押題資料

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管理心理學

考試-知識點押題資料

(★機密)

　　第一部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.管理的概述：管理是組織中的管理者通過其職能協調他人的活動，有效使用各種資源，實現組織目標的過程。(1)管理的傳 統職能：①計劃;②組織;③指揮;④控制;⑤協調。(需要具體)(2)管理的現代職能有：①信息;②決策;③激勵;④研究、發展與開拓創新。我們把傳統和現代職能統稱為總職能。

　　2.心理學：心理學一般是是研究人的心理活動發生、發展及其規律的科學。

　　3.心理過程：心理過程即心理活動過程，是人腦對客觀世界動態的反映過程?？煞譃椋?/p>

　　(1)認識過程，也稱認知過程。(感覺、知覺、記憶、思維、想象等)感覺是所有認識活動的基礎、門戶與開端，是最簡單的認 識過程。

　　(2)情緒與情感過程。

　?、購那榫w活動發生的強弱程度和持續時間來看，可劃分為：

　　A 心境是一種使人的所有情緒體驗都感染上某種色彩的較持久而又微弱的情緒狀態。

　　B 激情是一種強烈而短促的情緒狀態。

　　C 應激是由出乎意料的緊張而又危險的情景所引起的超強的情緒狀態。

　　②人所特有的高級社會情感有道德感、美感和理智感。

　　(3)意志過程。一般劃分為制定計劃和執行計劃兩個階段

　　4.個性心理：心理過程總要在進行實際活動的個人身上表現出來。人的個性差異主要表現在兩個方面：一是個性傾向性(需要、 動機、興趣、理想與信念、價值觀、人生觀與世界觀)，二是個性心理特征(能力、氣質、性格)。

　　5.管理心理學的研究對象：研究管理活動中人的社會心理活動及行為規律，用科學的方法改進管理并通過改善環境條件，協調 人際關系，滿足職工需要，充分調動人的積極性、主動性、創造性來提高管理效率效益和促進組織發展的一門科學。

　　6.管理心理學的研究對象的特點：

　　(1)管理心理學研究的對象主要是企業與行政管理的內部結構系統。

　　(2)管理心理學的研究對象著重是企業與行政管理的內部社會心理系統。

　　(3)管理心理學的研究對象與工業心理學中的工程心理學相比較，是研究更純粹的人的因素方面的問題。雨果•閔斯特伯格 為工業心理學的誕生與發展開辟了廣闊的領域，被后人稱為“工業心理學之父”。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1. 人的意志行動的特征：

　　(1)意志行動是人特有的自覺確定目的的行動;

　　(2)意志行動主要體現在人的意識對活動的調節支配過程，使人的行動能按自覺的目的去能動地認識世界與改造世界;

　　(3)克服內部和外部的困難是意志行動最重要的特征;

　　(4)意志行動是以隨意動作為基礎，它是和自動化的習慣動作既有聯系又相區別的行動。

　　2. 人本管理：

　　(1)以人為本的管理思想。 (2)尊重人的人格與價值。

　　(3)關心人的需要與生活。 (4)關愛人的生命。

　　(5)改善人的生活與生存發展環境。

　　3. 有效管理的心理依據與原則:

　　(1)社會認知原則; (2)心向一致(目標管理)原則;

　　(3)心理動力性(激勵)原則; (4)信息溝通原則;

　　(5)人際關系協調的原則; (6)心理健康與平衡協調的原則;

　　4. 平衡與協調心理健康的原則：

　　(1)認知改組(引導、疏導、學習);(2)理順關系(理解、溝通、協調、諒解)

　　(3)情緒調節，情緒調節的基本過程：①生理調節——生物反饋與生理活動②情緒體驗調節——不同策略(憤怒——解決問題;悲傷——求助;傷感—回避);③行為調節(抑制和掩蓋不適當情緒表達;呈現適當的交流信號)

　　(4)認知調節; (5)人際調節。

　　5. 管理心理學的研究任務：

　　(1)個體心理與管理的關系; (2)團體心理與管理的關系

　　(3)組織心理與管理的關系; (4)領導心理與管理的關

　　6. 管理心理學的研究原則：

　　(1)客觀性原則; (2)發展性原則;

　　(3)系統性原則; (4)理論聯系實際的原則;

　　(5)定量與定性研究相結合的原則。

　　7. 管理心理學研究方法：

　　(1)實驗法

　　是在實驗室控制的條件下激發研究人的行為特點的研究方法

　　(2)觀察法

　　在自然和社會環境中，不進行人為的干預，研究者客觀化地對企業與行政活動中發生的管理心理現象和行為活動進行考察、 記錄與研究的方法稱為觀察法。

　　優點：能夠得到第一手真實資料。缺點：難以重復觀察，難以進行精確的定量與定性方面的分析，難以確定某種行為現象的真 正原因。

　　問卷法和測驗法

　　使用一定測量工具(問卷調查表、心理測驗量表)，通過書面形式，進行企業和行政管理的個體心理或團體心理研究的方 法稱為問卷法或測驗法。

　　(3)個案研究法

　　個案研究法也稱案例研究法或案例分析法。這是一種從個別到一般的研究方法，是對某一個典型個人、團體或組織在較長 時間里進行連續、深入、具體的調查，從而研究其心理活動發展變化整個過程的一般規律的研究方法。

　　(4)宏觀和微觀環境結合分析法

　　宏觀環境指整個社會的制度與經濟制度、道德準則與規范、科技與教育文化水平、社會意識與價值取向特點、社會習俗 與風氣等。

　　(5)經驗總結法

　　在我國經濟體制改革和現代企業體制建立，以及我國加入 WTO，迎接經濟全球化、國際化、市場化的競爭、挑戰與發展機遇的過程中，已經涌現出許多現代化企業管理的先進經驗與科學方法。

　　第二部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.早期文明的管理:(古巴比倫、埃及、羅馬、中國)

　　中國古代代表:(1)孔子：“性相近，習相遠”;(2)孟子的“性善說”;(3)荀子：“人之初，性本善”;(4)韓非子：“凡之天下，必因人情。人情者，有好惡，故賞罰可用。”的自然人性論。(5)管子的“政之所興，在順民心。政之所廢，在逆民心。”(6)漢代董仲舒的“德主刑輔、禮法并用”思想。

　　3.工業革命時期的管理：亞當·斯密提出勞動分工產生經濟優勢的學說;歐文比較注重人的思想;巴貝奇重技術;尤爾提出三個 原則或系統(機械系統、道德系統、商業系統);迪潘是法國工業教育的先行者;麥卡拉姆提出改革與管理思想;普爾提出三條原 則：組織原則、溝通原則和信息原則。

　　3.泰勒等人的“科學管理理論”：泰勒的科學管理體系，由以下三部分組成：①時間和動作的研究;②任務管理;③職能化的組織原理。泰勒被稱為“科學管理法之父”。泰勒的代表作：《科學管理原理》、《計件工資制》、《車間管理》。

　　4.法約爾的管理理論：法約爾的“一般管理理論”已成為管理學中過程學派的理論基礎。被后人尊稱為“現代經營管理之父”。 法約爾認為企業經營中的管理活動是最重要的職能之一。他認為所有的行政管理活動職能都是由五種因素組成：計劃、組織、指揮、協調、控制。法約爾提出 14 條管理原則：(1)專業化分工;(2)權力與責任;(3)紀律性;(4)命令的統一;(5)指揮的統一;(6)個人利益服從整體利益;(7)公正合理的報酬;(8)集權制;(9)階層或等級系列;(10)秩序;(11)公平;

　　(12)保持職工的穩定;(13)創造性;(14)團結與集體精神。

　　4.韋伯的組織理論即官僚模型：韋伯被稱為組織理論之父。韋伯在管理方面的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系的理論”， 集中表現在其著作《社會組織與經濟組織理論》一書中。他的主要著作還有：《新教倫理和資本主義精神》、《一般經濟史》、《社 會學論文集》。

　　5.厄威克和古利克的管理原則：(1)厄威克提出了八大原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、控制廣度原則、專業化原則、協調原則、明確性原則。(2)厄威克和古利克的七職能論：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。

　　6.早期工業心理學的誕生：(1)雨果·閔斯特伯格是工業心理學的創始人，被稱為工業心理學之父。(2)沃爾·迪爾·斯科特是工商心理學的開創者，把心理學知識運用于工商業中， 特別是在人事管理領域做出了重要貢獻。

　　7.管理心理學的產生、形成：從 20 世紀 30 年代開始，人際關系理論(也稱行為科學學派)出現，標志了管理心理學的萌芽。

　　梅奧等人提出的“人際關系理論”聞名于世后，成為行為科學研究的先導。

　　8.現代“管理科學”的理論：

　　(1)現代“管理科學”的基礎是運籌學-英國物理學家布萊克特提出。

　　(2)現代“管理科學”的特點是系統分析：包括社會系統學派和系統管理學派等。社會系統學派以美國自學成才并得過 7 個榮譽博士學位的學者巴納德為首建立的。系統管理學派的代表人物有卡斯特、羅森茨韋克等。

　　(3)現代“管理科學”的靈魂是決策論。決策論的代表人物有西蒙、馬奇等。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.泰勒的科學管理理論的局限性：

　　(1)其理論基礎是經濟人假設的人性觀;

　　(2)其采用的是機械的管理模式，忽視了人的因素在管理中的作用;

　　(3)勞資關系的協調缺乏社會基礎與規律;

　　(4)其工人觀是錯誤的，他認為工人不能也不必參與管理。

　　2.韋伯的“理想的行政組織體系的理論”的主要管理理念：

　　(1)明確的職能分工; (2)明確的等級制度、職位階層;

　　(3)明確的法律與規章條例; (4)不講人情，排除感情干擾;

　　(5)組織職務按標準(專業訓練與技術能力)選拔聘任，支薪用人;

　　(6)規范書面文件，處理業務;(7)資源控制，提高效率。

　　3.西方管理心理學中的人性假設與管理理論的發展：
 

年代	人性觀	管理理論	代表人物	管理措施
				管理重點	管理職能	管理措施	管理體制
20C20S	經濟人假設	X 理論	泰勒、韋伯、 法約爾	以工作任務為中心	傳統管理職能	外部獎懲	專制集權領導體制
20C30S	社會人假設	人際關系理論	梅奧	以人為中心	人際關系協調職能	集體獎勵方式	新型民主參與、溝通的領導體制

 

20C40-50 S	自我實現人	Y 理論	馬斯洛	以環境與人， 實質是以人為中心	設計環境與采訪職能	強調內部獎勵與成就動機	新型民主參與決策的領導體制
20C60-70 S	復雜人假設	超Y 理論	摩爾斯、洛 斯奇	獎勵措施的權變、管理方法的權變、組織結構的權變、領導體制 的權變

　　第三部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 知覺的概念：知覺是人腦對當前直接作用于感覺器官的客觀事物的整體反映。(感覺是事物的個別屬性在人腦中的反映，是最 簡單的心理現象，但它保證了機體與環境的信息平衡，是一切較高級、較復雜的心理現象的基礎)。

　　2. 知覺的分類：

　　(1)空間知覺：空間知覺是人對客觀世界物體的空間特性與空間關系的認識。包括：①對物體大小的知覺。②物體的方向位置 與空間定向關系的知覺。③物體平面形狀特性的知覺。④三維空間物體的深度與距離知覺(也稱立體知覺)。

　　(2)運動知覺：種類：①真動;②似動;③誘動;④自動;⑤運動后效應。

　　(3)時間知覺：時間知覺是人對客觀事物時間關系(即事物運動的速度、節奏、延續和順序特性，以及對時間的分辨、確認、 估量、預測)的反映，是一種以內臟機體感覺、聽覺、視覺等為主的復雜的知覺過程。時間知覺的主要參考標志是參照物。

　　3. 社會知覺的概念：社會知覺是指主體對社會環境中有關個人、團體和組織特性的知覺。

　　(1)對他人的知覺：對他人的知覺主要是指通過他人的外部特征，進而取得對他人的動機、情感、意圖等內心世界的認識。(1110單)

　　(2)自我知覺：自我知覺是指一個人對自己身心各方面的認識。

　　(3)角色知覺：角色知覺是對某人的社會地位、身份及行為規范的知覺。社會角色在管理過程中有規范人的角色意識與行為， 協調入際關系，指導人的行為互動，以及有利于領導者與員工的自我約束、自我表現、自我發展與自我實現等多種重要功能。 人們對角色行為的辨認往往以一定的標準為依據。而角色行為規范標準的選擇一般包括:

　?、偾榫w和情感標準。如認為外交官應當情緒穩定，喜怒哀樂“不形于色”;演員則應感情豐富“喜形于色”。(1201單)

　?、趧訖C標準。如商人追求利潤，醫生救死扶傷。

　?、凵鐣匚粯藴?。如視父親為一家之主。

　　④社會服務與社會貢獻標準。如政治家應為民謀福利，服務人員應熱情、耐心、周到。

　　⑤個性心理特征標準。

　　(4)人際知覺：人際知覺是對人與人之間關系的知覺。

　　4. 角色行為規范標準的選擇:①情緒和情感標準。②動機標準。③社會地位標準。④社會服務與社會貢獻標準。⑤個性心理特征 標準。

　　5. 歸因：歸因是指觀察者對他人和自己的行為進行分析、解釋、預測和判斷，并理解自己和他人行為成敗原因的方式與過程。

　　6. 歸因的理論模式：(1)海德歸因理論：歸因理論最早的提出者，分為個人因素和環境因素(2)維納歸因理論：努力與否、能力大小、任務難易、個人運氣(3)凱利歸因理論：特異性、一致性、一貫性。

　　7. 影響社會知覺的因素與效應主要有：

　　(1)首因效應：社會知覺中的一種主觀傾向，也稱“先入為主”效應或第一印象。

　　(2)近因效應：最近或最后獲得的信息，對人的社會知覺的影響作用更鮮明、更大。

　　(3)暈輪效應(或光環效應、印象擴散效應、哈羅效應):指在人際知覺中形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。

　　(4)心理定勢現象：在社會知覺中，人們常常受以往經驗模式的影響，產生一種不知不覺的心理活動的準備狀態，并在其頭腦 中形成關于某類人的固定印象。這種對某一個人或某一類人的固定的刻板印象是社會知覺的心理定勢現象，也稱社會刻板印象。

　　(5)制約現象:制約現象就是人們平常所說的“近墨者黑，近朱者赤”的條件反射效應。

　　(6)其他影響因素:對社會知覺起重要影響的因素還有線索偏差、迷信心理、情緒效應、投射作用、積極性偏差、后視偏差、自我中心偏差、名人效應與自己人效應等。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.知覺的基本特性：

　　(1)知覺的整體性：人們不是孤立地反映客觀事物的個別屬性，而是反映事物的整體特性。

　　(2)知覺的選擇性：客觀事物紛繁復雜，人不可能在瞬間全部清楚地知覺到，只能根據需要選擇少數事物作為知覺對象。

　　(3)知覺的理解性：人在知覺過程中，不是被動地把知覺對象的特點登記下來，而是以過去的知識經驗為依據，力求對它做出 某種解釋，使其具有一定的意義，并用詞標志出來。

　　(4)知覺的恒常性：知覺條件在一定范圍內發生變化時，人對該對象的知覺保持相對不變。

　　2.影響知覺(種類與特性)的因素：

　　(1)主觀因素：①興趣差異;②態度;③需要和動機;④過去經驗;⑤心理定勢。

　　(2)客觀因素：①刺激物強度;②活動性刺激物;③活動性刺激物;④對象和背景的對比差異;⑤知覺情景。

　　3.社會知覺的種類：

　　(1)對他人的知覺;(2)自我知覺;(3)角色知覺;(4)人際知覺。

　　4.歸因偏差與歸因偏差的克服：

　　(1)常見的歸因偏差：

　?、倩練w因錯誤;②認知性歸因偏差;③動機性歸因偏差;④其他歸因偏差。

　　(2)歸因偏差的克服：

　?、偻ㄟ^歸因訓練，掌握某種歸因技能，形成積極的歸因風格。

　?、谝龑С蓡T多進行個人傾向歸因，克服總是外部歸因的偏差，以提高他們的成就動機和對工作績效產生積極影響的作用。

　?、垡龑С蓡T多從內在的、不穩定與可以控制的因素(努力)來歸因，少從內部的、穩定的、不可控制的因素(能力)來歸 因，克服成員總是認為自己能力太低、自信心不足的偏差，提高他們的成就動機與自我效能感，增強他們的自信心和繼續努力 的行為，來改進工作與提高工作績效。

　?、芡ㄟ^觀察學習的方法，即學習與觀察其他成員正確歸因、改進行為并取得成功的典型實例，使大家效仿與學習正確有效的 歸因方式與行為，也會收到好的效果。

　　5.社會知覺應用：

　　(1)對人的知覺，實際上就是對人的看法與評價，這種評價對管理工作會產生明顯的影響：

　　影響人事任用與面試。要決定是否聘用某人，或把某人安置到何種崗位上，而試是一個很重要的環節不同 的面試主持人對同一應試者做出的判斷、得出的結論也各不相同。在面試中，給人的第一印象很重要，在最初幾分 鐘里給人的良好印象尤為重要?？偟膩碚f，面試中更為關鍵的不是如何留下好印象，而是不要留下壞印象。

　　(2)影響績效評估。主管人員的知覺對下級的績效評估具有很大影響。由于績效評估關系到職工的普級、調薪， 與職工有著直接的利害關系，因此，主管人員在進行評估時，應盡可能采用客觀標準，在必須進行主觀判斷時，應 瞥惕知覺中的各種弊端， 防止可能的知覺歪曲。

　　(3)影響對職工努力程度的評估。對員工的評價，既要重視他的工作績效，也要重視他的努力程度。對于一個組 織來說，員工的努力精神要比績效更為重要。—般來說，評估職工的努力程度往往根據管理者的主觀判斷，其中會 存在一定的知覺偏見和歪曲。

　　(4)影響職工的忠誠度。任何組織都希望其成員忠于自己的組織雖然對本組織的忠誠并未列入絕大多數組織的 考核范圈，但是主管人員如果懷疑組織中某個成員的忠誠，則會不利于此人以后的晉升。評估職工的忠誠度也依賴主觀判斷。

　　6.社會知覺印象整合與管理：

　　為防止社會認知偏差效應的干擾以及克服社會知覺的障礙，還應采取以下的措施：

　　(1)要注意通過社會化與再社會化途徑，在人際交往與人際互動中，正確認識自我、認識他人、認識與處理好人際關系、認識 與處理好自己的角色，以促進自我健康成長與發展。

　　(2)應通過強化方式捕捉與尋找有意義的信息;注意顯著信息的作用，以及克服“負面信息效應”的影響。

　　(3)應通過對信息的正確類化、運用圖式、信息分化、信息對比，以及實證等方式，來印證與鑒別信息的真偽。從而，做到由 表及里、去偽存真，形成正確的社會認知。

　　(4)應通過“登門檻”效應、“門面”效應和瓊斯提出的恭維、誠實可信、自我表現、施惠等印象管理策略，來保持社會認知 印象的有效性與一致性。

　　(5)還要克服負面情緒的干擾，注意情緒的調節與控制，用理智與理性化的認知方式及信息整合法則，如平均整合法則、疊加 整合法則、加權平均整合法則，來糾正信息的非理性化與負面情緒的干擾，以及社會認知和信念的偏差。

　　第四部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 智力與能力：(1)智力：智力是大腦的一種心理潛能，是以抽象思維能力為核心的，包括感知能力、觀察力、記憶力、想象力、注意力等諸因素的有機結合。(2)能力：是智力在一定條件下被開發和發展的一種心理特征，是指人順利地完成一定活動 所具備的穩定的個性心理特征。

　　2. 能力的結構：(1)斯皮爾曼，能力的二因素(G 和S 因素)學說;(2)塞斯登，能力的群因素學說;(3)吉爾福特智力的三維結構(操作、內容和產品)學說;(4)阜南，智力層次結構學說;(5)加德納智力多元論;(6)斯滕伯格三元智力論。

　　3. 能力的種類：(1)按能力的傾向劃分，有一般能力和特殊能力;(2)按能力的創造性程度，可分為再造性能力和創造性能力;(3) 按心智能力功能差異，可分為液態智力與晶態智力;(4)從能力測驗的觀點看，有實際能力與潛在能力之分;(5)桑代克對能力的 劃分，把人的智慧活動能力分為社會的智慧、具體的智慧和抽象的智慧。

　　4. 能力差異的分析：一般(智力一般差異分布：兩頭小，中間大，即正態分布，IQ 臨界值處于 70-79，80-120 的人占全部人口 80%)和特殊能力(上層管理者側重于管理能力，中層管理者側重于人際能力，下層管理者側重于技術能力)差異。

　　5. 氣質概述：氣質是受人的高級神經活動類型的制約與影響，典型地表現在人們心理過程的強度、速度、靈活性與傾向性等動 力性方面的個性心理特征。

　　6. 氣質類型的行為特征與適宜的工作：

1. 

氣質類型	行為特征	適宜的工作
多血質	活潑好動，敏捷，喜交往，注意力易轉移，興趣易變換，具有外傾性	從事社交工作、外交工作、管理人員、律師、記者、演員、 偵探等需要有表達、活動與組織力的工作
粘液質	安靜穩重，沉默寡言，情緒不易外露，注意力穩定難轉移，善于忍耐，具有內傾性	適宜從事自然科學研究、教育、醫生、財務會計等需要安 靜、獨處、有條不紊，以及思辨力較強的工作
膽汁質	直率，熱情，精力旺盛，易沖動，心境變化劇烈， 具有外傾性	適宜從事社交、政治、經濟、軍事、地質勘探、推銷、節 目主持人、演說家等工作
抑郁質	孤僻，遲緩，情緒體驗深刻，善于覺察事物的細節， 具有內傾性	適宜從事研究工作、機要秘書、檢查員、打字員等無需過 多與人交往但必須有較強分析力與觀察力以及耐心細致的 工作

　　1. 性格概述：一個人對現實的態度和習慣化了的行為方式中表現出來的較穩定的有核心意義的個性心理特征。 性格的類型主要是根據人的某一種或兩種性格特質來劃分或區別人的性格類型的理論。

　?、傩愿駲C能類型 ②性格內外傾向型 ③優越型與自卑型

　?、軋霆毩⑿团c場依存型 ⑤“五因素性格類型” ⑥社會文化類型

　　場獨立型傾向于更多地利用內在參照(主體感覺)作為信息加工的依據，能主動地適應環境，善于采用相當克制的方式表達沖 動，有組織活動和控制外來阻力的能力。場依存型傾向于以外在參照(客觀事物)作為信息加工的依據，被動接受環境，缺乏 自我領悟，自我控制力差，易產生自卑感與依賴行為。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1. 能力的差異與管理：

　　(1)創造力的管理; (2)掌握招聘的能力標準，合理招聘選擇人才;

　　(3)根據人的能力差異，對員工實施有效的職業技術教育和能力的訓練;

　　(4)人盡其才，量才任用;(5)貫徹正確的用人原則與方法。

　　2. 氣質差異在管理中的意義：

　　(1)揚長避短，發揮特長，合理匹配，提高工作效率;(2)注意互補，協調關系 (3)認識差異，關注健康; (4)因人而異，管理教育

　　3. 人的性格的特點：

　　(1)態度傾向性;(2)社會制約性;(3)穩定性;(4)可塑性。

　　4. 社會文化類型：

　　(1)德國教育家、哲學家斯普蘭格從人類社會文化生活與價值取向的角度，將人的性格分為：理論型、經濟型、審美型、宗教 型、權力型、社會型。

　　(2)美國心理學家霍蘭德根據人的性格與職業選擇的關系，提出了性格與職業匹配理論，把性格類型劃分為：實際型、調查研 究型、藝術型、社會型、企業型、傳統或常規型。

　　5. 在管理實踐中，如何關注個體的能力差異提高管理績效?4-104 1404

　　答：

　　(1)創造力的管理;

　　(2)掌握招聘的能力標準，合理招聘選擇人才;

　　(3)根據人的能力差異，對員工實施有效的職業技術教育和能力的訓練;

　　(4)人盡其才，量才任用;

　　(5)貫徹正確的用人原則與方法。

　　6. 聯系實際論述如何根據人的性格差異進行有效的管理。 答：

　　(1)主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開 拓精神。對他們中能力強的人，應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他復雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓 性的工作;對他們中能力弱的人，應該盡可能地為他們提供學習、提高水平的條件，為他們 創造好的環境，幫助他們進步，盡童交給他們有把握完成的工作，逐漸提高他們的能力。

　　(2)被動型的人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想 內涵也比較簡單.對他們中能力強的人，要明確其具體貴任，賦予確定的激勵機制;對他們中能力弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度 和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作會比較合適

　　(3)個性突出，缺點、弱點明顯的能人，也就逄常說的兩頭冒尖的人，一是要使其揚長避短，長處顯示出來了， 弱點便容易被克制，也容易得到矯正;二是要做好思想和情感溝通的工作，多肯定成績，指出問題，溝通感情，使 他們能感受到主管的關心和理解，也會兢兢業業做好工作;三是要放開一點，釆取忍耐和期待的辦法。

　　(4)對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中的不安分者，可能很不好管理，所以 管理者不只是要容忍，而且應該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還 應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，釆取靈活有效與支持的管理方法。

　　第五部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.行為：人類行為從廣義來說是由客觀刺激通過人內部的心理活動而引起的反應(含心理反應與外部動作反應)。從狹義來看僅 指外顯性的行為活動、動作或操作方式。

　　2.動機：動機是指引起和維持個體的活動，并使活動朝向某一目標的內部心理過程和內部動力。

　　3.目標設置與目標管理：

　　(1) 波特與斯蒂爾斯提出目標應具備的屬性：

　　①目標的具體性; ②員工對目標設置的參與性;

　?、勰繕藢嵤┻^程的及時反饋性; ④目標的競爭性;

　　⑤目標的困難性; ⑥目標的可接受性;

　　(2) 現代目標管理的屬性：

　?、倌繕说那逦耘c戰略性 ②整體性與系統性(子、母目標系統)、

　?、蹖哟涡耘c協調一致性 ④科學性與創造性等屬性。(1210 多)

　　(3) 目標管理中，會影響目標與績效的關系的因素：

　?、倌繕顺兄Z;②適當的自我效能感;③受民族文化的影響

　　4.需要：需要是“有機體內部的一種不平衡狀態”，是滿足和維持個體與社會生存、發展的必要事物在人腦中的反映，通常以缺 乏感和豐富感被人們體驗。

　　5.激勵：激勵是指激發鼓勵，調動人的積極性、主動性和創造性。激勵是一種動力手段，也是一種管理方法，對人的行為起加 強、激發和推動作用，并引導人的行為導向目標。

　　6.需要、激勵與管理策略：從對激勵過程的分析我們可以看出，未滿足的需要是激勵的開端，而需要的滿足則是激勵過程的完

　　成?？梢?，需要是人類行為的出發點、基礎和動力源泉;激勵與動機是同義詞，是行為的動力系統;管理乃是控制和駕馭人的 動力系統及人的行為的手段、方法和策略。三者在人類的行為活動中統一起來，相互制約、相互影響。

　　7.內容型激勵理論：內容型激勵理論把需要作為研究的基礎，著重研究激發動機的因素即人的需要的內容、類型、結構、特征 及其動力作用的理論。包括：馬斯洛的需要層次論、奧德弗的ERG 需要理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就需要理論。

　　8.馬斯洛的需要層次論：美國著名心理學家馬斯洛首次提出了需要的層次理論。馬斯洛從低向高的五個層次需要：①生理需要。

　　②安全需要。③社交需要。④尊重的需要。⑤自我實現的需要。

　　9.奧德弗的“生存、關系、成長”(ERG)需要理論： ERG 理論對馬斯洛的需要理論作了修正，我國學者余凱成(2001)總結了ERG 理論的三大規律：

　　①愿望加強律：各個層次的需要得到的滿足越少，則滿足這種需要的渴望就越大。

　?、跐M足前進律：較低層次的需要得到越多的滿足，則該需要的重要性就越差，滿足高層次需要的渴望就越大。

　　③受挫回歸律：當較高層次的需要受到挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴求就越大。

　　10.赫茨伯格的雙因素理論：把影響員工滿意感的因素分為二大類，包括保健因素與激勵因素。保健因素：良好的政策與管理、 良好的上級監督、工資、人際關系、生活條件等;激勵因素：工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身富有挑戰性、 職務上的責任感、職位升遷等。

　　11.麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的高級需要分為權力需要、歸屬需要、成就需要。

　　12.過程型激勵理論：著重對行為目標的選擇(即動機的形成的過程)進行研究。包括：弗魯姆的期望理論、豪斯的綜合激勵理 論、波特爾和勞勒的激勵理論、亞當斯的公平理論。

　　13.弗魯姆的期望理論:人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。

　　(1301 單) M=f(E•V)，V：目標效價 E：期望值。

　　14.豪斯的綜合激勵理論：激勵力量=工作任務的內在激勵+工作任務完成的激勵+任務完成成果的獎酬激勵。

　　15.波特爾和勞勒的激勵理論： 波特和勞勒建立的波特一勞勒模型就是對激勵、滿意和績效三者的一種綜合理解。這個模式中含有努力、績效、能力、環境、認識、獎酬和滿足等多種變量。

　　16.亞當斯的公平理論：公平理論認為職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬(自己實際收入的數量)與相對報 洲(自己實際收入與他人實際收入的比值)兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動 和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現在付出的勞動和所得報制與自己過去付出的勞動和所得報酬進行縱向比較。通過比較， 如果發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是公平的，因而心情舒楊，安心工作;如果發現自己的收支比例低于 他人的收支比例，或現在收支比例低于過去的收支比例，就會產生不公平感，就會對工作態度、工作積極性產生消極影響。17. 行為矯正理論-- 條件反射的強化理論：斯金納的行為主義：人的行為只是對外部環境刺激所作的反應，只要創造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。強化的四種類型：正強化、負強化、懲罰、消退。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.人類行為的特點：

　　(1)自覺性與主動性;

　　(2)因果性;

　　(3)目的性;

　　(4)穩定性與可塑性;

　　(5)個別差異性與共同性。

　　2.簡述需要的概念及特征。

　　答：

　　概念

　　需要是“有機體內部的一種不平衡狀態”，是滿足和維持個體與社會生存、發展的必要亊物在人腦中的反映，它通 常以缺乏感和豐富感帔人們體驗。

　　需要的特征

　　(1)需要內容與對象的多樣性與復雜性。

　　(2)需要與個體生存發展的相關性。

　　(3)人類需要的共性與個別差異性。

　　(4)人類需要的社會歷史制約性。

　　3.激勵的原則：

　　(1)把物質激勵與精神激勵結合起來。(2)因人而異的原則。(3)獎懲幅度大小適宜原則。 (4)公平性與效益結合的原則。(5)獎勵的導向性原則。

　　4.激勵的具體方法：

　　(1)內在激勵方式。此方式包括：參與性、自主性與工作自由抉擇、發明與創新、承擔責任、工作的趣味性、成長與發展機會、 工作擴大化與多樣性、工作豐富化與挑戰性等。

　　(2)外在激勵方式。此方式包括：①直接的薪酬，包括基本工資、崗位津貼、績效獎金、分紅、超時與假日酬金、認股權等;② 間接的薪酬，包括醫療、保險、退休金等保護措施、帶薪休假、帶薪進修學習、福利與津貼等;③非財務的酬賞，包括自選辦 公室及陳設、自選午餐時間與場所、特定停車泊位與專車、自選工作派任、教育成員資格、職務職稱頭銜名片、配秘書與助手 等。

　　5.亞當斯公平理論中，人民感到不公平時可能的行動：

　　(1)改變自己的投入;(2)改變自己的產出;(3)改變自我認知;

　　(4)改變對他人的看法;(5)選擇另一個不同的比較對象;

　　(6)施加壓力，謀求增加自己的報酬或降低他人的報酬;(7)抱怨、情緒衰竭甚至離職

　　6.強化管理的原則：

　　(1)要依照強化對象的不同采用因人而異的原則。

　　(2)小步子前進，分階段設立目標與強化的原則。

　　(3)及時反饋的原則。

　　(4)不固定時間、頻率、間隔的強化原則。

　　(5)正強化比負強化更有效的原則

　　7.強化管理的實際應用應注意的問題：

　　答：強化管理的實際應用，關鍵在于如何使強化機制有效協調運轉并產生整體效應。為此，應注意以下五個方面：

　　(1)應以正強化方式為主。

　　在企業中設置鼓舞人心的安全生產目標，是一種正強化方法，但要注意將企業的整體目標和職工個人目標、最終目標和階段目標等相結合，并對在完成個人目標或階段目標中做出明顯績效或貢獻者，給予及時的物質和精神獎勵(強化物)，以求充分發揮強化作用。

　　(2)采用負強化(尤其是懲罰)手段要慎重。

　　負強化應用得當會促進安全生產，應用不當則會帶來一些消極影響，可能使人由于不愉快的感受而出現悲觀、恐懼等心理 反應，甚至發生對抗性消極行為。

　　(3)注意強化的時效性。

　　采用強化的時間對于強化的效果有較大的影響。

　　(4)因人制宜，采用不同的強化方式。

　　由于人的個性特征及其需要層次不盡相同，不同的強化機制和強化物所產生的效應會因人而異。

　　(5)利用信息反饋增強強化的效果。

　　信息反饋是強化人的行為的一種重要手段，尤其是在應用安全目標進行強化時，定期反饋可使員工了解自己參加安全生產活動 的績效及其結果，既可使員工得到鼓勵，增強信心，又有利于及時發現問題，分析原因，修正行為。

　　第六部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 態度：態度是個體對特定對象以一定方式做出反應時所持的評價性的、較穩定的內部心理傾向。

　　2. 工作滿意度：工作滿意度是一個人對工作肯定、愉悅和滿意的一般性態度。工作滿意度與其他態度傾向一樣，其心理結構包 括：對工作的認知、情感、行為意向

　　3. 工作參與：工作參與是人們對工作的認同與投入的程度。

　　4. 滿意感功能的研究證明,工作態度與生產效率之間并不一定存在必然聯系。

　　5. 心理契約：心理契約是企業與員工在心理上的默契與配合，也是上下級之間在工作中共同達成的一種一致的愿望與期望。有 的學者也強調：心理契約是在組織和員工相互關系的情境中，員工個體對于相互責任和義務的信念系統。心理契約的關注焦點： 是交易責任還是關系責任。

　　6. 員工心理契約類型：

　　(1)盧梭索根據績效要求與時間結構將員工心理契約分為：

　?、俳灰仔?。②過渡型。③平衡型。④關系型。

　　( 2) 肖爾和巴克斯戴爾根據組織責任與員工責任是否平衡將員工心理契約劃分為：

　?、俑?-高型，指組織與員工責任都高; ②高--低型，指組織責任低，員工責任高;

　?、鄣?-高型，指組織責任高，員工責任低;④低--低型，指組織責任低，員工責任低。

　　(3)根據組織對員工的期望貢獻與給予員工的誘因分為：

　?、贉式灰灼跫s型。 ②投資不足型。 ③相互投入型。④過度投資型。

　　7. 組織承諾：員工對組織與組織目標的認同，以及員工對義務與責任自覺承擔的程度。

　　8. 組織忠誠：成員對某一組織的高度認同、高度情感熱愛與喜歡以及行為接納與關愛相統一的態度。

　　9. 職業倦?。簜€體因不能有效地緩解工作壓力或妥善處理工作中的挫折所形成的一種情緒衰竭、人格解體(分離)、個人成就感

　　下降、身心疲憊的綜合癥狀。

　　10. 心理壓力:當人們認知到威脅或者無法應付的危險、挫折與緊急情境時，所產生的生理、心理(精神與情緒)、行為上的體驗、 感受和緊張反應就是很強的心理壓力或應激。

　　11. 應激包括警戒、抵抗和衰竭三個階段。

　　12. 情商：又稱情感智力、情感智慧或情緒智能，用情緒商數(EQ)來表示，情商是指個體控制和調節自身情緒體驗的能力。

　　13. 情商的具體心理內容：自我意識、自我控制、自我激勵、移情能力、社交技巧。

　　14. EA(員工幫助計劃)： EA 直譯為員工幫助計劃，又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術，是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.工作滿意度提升策略：

　　(1)從領導者、管理者及員工自身進行自主選擇，使工作變有趣，做自己想做的事情;

　　(2)給予公平的激勵報酬、福利和晉升的機會;

　　(3)從興趣、技術與能力的角度將人和工作進行有效匹配，能夠揚長避短，發揮特長，促進成長與發展;

　　(4)鼓勵員工參與設計工作，使工作環境、條件、工作關系、工作本身變得有吸引力和創造性，進而使員工得到更高的興奮和滿意度。

　　2.心理契約科學化管理應該堅持的幾項原則：

　　(1)明確組織與員工雙方的期望要求和條件，彼此清清楚楚。

　　(2)雙方應有充分誠意與信任感，要相信與理解對方，要有踏踏實實感覺和感

　　(3)要堅持組織與員工雙方相互盈利的原則，大家都有快樂情緒。

　　(4)堅持利益、責任與義務平衡，要建立長期與短期心理簽約相結合，協調發展關系。

　　(5)做到感情化管理，重視員工三種心理目標和組織目標的平衡和諧發展。

　　3.簡述組織承諾及其主要維度。

　　答：

　　(1)組織承諾是員工對組織與組織目標的認同，以及員工對義務與責任自覺承擔的程度。

　　(2)加拿大學者梅耶與艾倫對以前的研究進行分析，提出了組織承諾的三個維度：持續承諾、規范承諾和感情承諾。

　　4.對員工忠誠管理的策略：

　　(1)對員工適度授權;(2)公平的評價;(3)合適的企業文化建設;

　　(4)尊重人才，人盡其才;(5)良好的待遇與激勵;

　　(6)給員工表達情緒與合理宣泄情緒的機會。

　　5.職業倦怠與心理壓力的緩解：

　　(1)改變產生職業倦怠的應激源;

　　(2)提升自我效能感水平，改善自我的應激能力

　　(3)重視情商管理，建立 EA 系統，開展員工幫助計劃。

　　6.情商管理與情緒調節：

　　(1)要以情商來提升領導者的親和力、影響力和領導力。

　　(2)領導要重視提升全員的情商水平，協調人際關系，營造和諧團隊與組織氣氛，以情商來促進團隊與組織的績效。

　　(3)要將 EA 服務系統的建立完善與情商的管理緊密聯系起來。

　　7.情緒調節的基本過程：

　　(1)生理調節。(2)情緒體驗的調節。(3)行為調節。

　　(4)認知調節。(5)和諧人際關系的調節。

　　8.聯系實際論述情緒調節的基本過程及調控消極情緒的具體方法。

　　答：(1)情緒調節的基本過程包括：

　?、偕碚{節。②情緒體驗的調節。③行為調節。④認知調節。⑤和諧人際關系的調節。

　　(2)消極情緒調控的具體方法：

　?、僖J識思維(認知)方式是負面情緒產生的一個重要根源。要認識自己身上存在哪些不合理的思維(認知)方式;要深刻認識到諸如非此即彼、絕對正確與錯誤、以偏概全、主觀主義、胡亂猜測、倉促結論、消極悲觀、完美主義等不合理思維(認知)方式與行為模式的危害性，并下決心改變它。

　?、诟淖儾缓侠淼乃季S(認知)方式，應從如下幾個方面切入著手：要用全面、本質和辯證發展的觀點與實事求是的態度來分析 與認識問題;要合理地采用多種思維方式，改變單一的思維模式;要從積極的樂觀方面來考慮與處理問題——多采用積極思維、 正向思維、利導思維，避免采用消極悲觀的思維模式。

　?、鄹鶕煌呢撁媲榫w體驗，采用多種具體方法來調節不良情緒的：用合理釋放與有效宣泄的方法來調節憤怒與悲傷情緒：采 用注意與活動轉移方法，來擺脫負面情緒;用自我安慰與防衛的合理理由法化解負面情緒的困擾;采用化悲痛為動力，變消極 為積極的藝術升華法;用理智戰勝負面情緒的理智消解法;心態平和、與世無爭，以及心理境界高遠的悟性方法等。

　　第七部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.團隊：團體是通過人們彼此之間相互交往、相互聯系、相互影響，而形成的為達到共同的目標，滿足共同的需要，以一定的

　　2.社會活動方式和一定的社會規范聯系在一起的一種組織的集體形態。

　　3.工作團體：工作團體是通過成員相互作用，來共享信息做出決策，幫助每個成員更好地承擔自己的責任，其績效僅僅是每個 成員個人貢獻的總和。

　　4.工作團隊：工作團隊是通過其成員共同努力能夠產生積極的協調作用，其團體成員的共同努力結果使團隊績效水平大于個體 成員績效的總和。

　　5.團體的發展階段：

　　初步形成階段(理解目標，開發實施過程)

　　震蕩階段(矛盾逐漸顯現)

　　規范階段(分享信息，接受不同選擇、積極進行一些需要妥協的決策)

　　運行階段(熟練并有效地達到目標)

　　體整階段(工作行為結束后的休整期)。

　　6.團體的種類：

　　(1)正式團體和非正式團體;(2)假設團體和實際團體;(3)固定性團體和臨時性團體

　　(4)工作團隊的類型：問題解決團隊、自我管理團隊、交叉功能團隊、虛擬團隊

　　7.團體影響的行為效應(作用)：

　　(1)社會助長效應;(2)社會標準化傾向;(3)社會顧慮傾向;

　　(4)社會惰化現象;(5)極化現象與責任擴散效應;(6)從眾行為傾向。

　　8.凝聚力：即指團體對每個成員的吸引力和向心力，以及團體成員之間相互依存、相互協調、相互團結的程度和力量。

　　9.團隊凝聚力與生產效率的關系：團隊凝聚力與生產效率之間存在著較復雜的關系，因為生產效率并非由凝聚力這一單一因素 決定。如果團體目標與組織目標一致，則凝聚力與生產效率之間成正相關性;反之，則凝聚力與生產效率成負相關。

　　10.團隊的士氣：表示團體的工作精神、服務精神和團隊精神。士氣只是提高生產效率和工作效率的必要條件之一。

　　11.團隊規范：是指團體所確定的每個成員都必須遵守的行為標準與行為準則。

　　12.團體行為規范的類型：①團體績效規范， ②團體形象規范， ③社交約定規范 ;④資源分配規范

　　13.從眾行為：社會心理學家把個人心理與行為不知不覺地受團體中大多數人心理與行為的影響，而保持與多數人一致的傾向稱 為從眾心理或行為。

　　14.高效率的團體有兩個重要指標：即生產性指標和團體士氣的指標。

　　15.意見溝通概述：兩個或兩個以上人之間經由聯絡渠道，傳遞與交流信息、思想觀點、情感愿望、意見，達到相互了解與理解

　　的過程。

　　16.意見溝通的程序：意見溝通的程序是由六種基本要素構成的：

　　(1)信息發出者 (2)信息編碼 (3)信息傳播通道 (4)信息接收者

　　(5)譯碼即接收者依據過去的經驗對信息解釋，將編碼信息還原;(6)收信者的反應

　　17.意見溝通的方式：

　　從組織層次的觀點分為：個人與個人的溝通、團體與個人的溝通、團體與團體的溝通;

　　從信息溝通是否反饋看可分:單向溝通和雙向溝通;

　　從組織結構和流動方向上講有:上向、下向、平行溝通的三種方式;

　　從溝通范圍來分有： 內部與外部溝通

　　依據溝通工具來劃分： 言語溝通與非言語溝通。

　　18.正式溝通網絡形式： 正式的意見溝通網絡可劃分為五種基本類型，即鏈式、環式、 全渠道式(最好的) 、輪式、 Y 式等。

　　19.意見溝通障礙：(1)語言表達、交流和理解造成的意見溝通障礙; (2)態度、觀點、信念和思想感情造成的意見溝通障礙;

　　(3)人的氣質性格個性差異與隱性心理沖突引起意見溝通的障礙;(4)隱性心理沖突引起的意見溝通障礙; (5)其他.

　　20.人際關系的心理結構與成分包括交往中的認知、情感、行為意向三種要素。

　　21.人際關系的類型：

　　(1)根據交往關系范圍可以劃分為： ①個人之間的關系②個人與團體的關系③個人與組織的關系等。

　　(2)按交往關系存續的時間可分為：①長期關系; ②臨時關系等。

　　(3)根據人際交往需要不同舒茲把人際關系分為三種類型：①包容需要引起的人際關系。②控制需要引起的人際關系。③情 感型需要引起的人際關系。

　　(4)根據交往雙方的相互關系狀況， 霍尼又分為：①遜順型②進取型③疏離型。

　　(5)我國學者經過修正又分為：①合作型。②競爭型。③分散型。

　　(6)根據分工不同，團體人際關系類型中還有領導成員之間，以及領導者與團體成員之間的關系。

　　22.柏恩的 AC 分析模型：他認為人的個性由三種心理狀態構成：arent(父母) Adult(成人)Child(兒童)，簡稱 AC 分析。

　　23.團體決策的方法：

　　缺少反應，即只面向一個或幾個成員建議的解決辦法;

　　獨裁法則，領導宣布決定;

　　少數法則，少數有專業知識的人，有更多發言權“強行通過”的決策;

　　多數法則，投票表決法，多數(超過半數)贊成通過;

　　一致法則，是基本一致通過的法則;

　　完全一致，即全體通過的法則，也稱一票否決方法等。

　　24.西蒙的有限決策理論：采用自我滿足的決策，反對采用最佳化(極大化)決策

　　25.智能框架”理論：儒索認為決策者是決策過程中最關鍵的因素之一，一個好的決策過程可以被分為四個主要部分：即建立 決策框架、信息的采集和智能的分析、通過判斷和選擇決策方案、通過反饋改進決策。決策框架是決策的關鍵步驟，具有特別 重要、決定方向作用。

　　26.競爭：競爭是指團體中個人與他人之間，或團體與團體之間，為了達到一定的目標而相互爭勝，力爭壓倒對方取得優勢地位 的心理狀態和行為活動。

　　27.合作：兩個或兩個以上的個人或團體為了達到某種目標，齊心協力，相互配合，相互促進，共同導向目標的心理狀態和行為 活動。

　　28.團體沖突：團體沖突一般指人們知覺到的團體內部或團體之間目標不一致與意見相互分歧而言。從心理學角度看，把沖突理 解為兩種目標的互不相容和互相排斥現象，即指個人或團體面臨兩個互不相容目標時，心理、行為上的矛盾對立狀態。

　　29.個人自身心理與行為上的沖突有以下形式與原因 202：

　　雙趨式沖突，即指一個人想同時達到兩個都喜歡的目標，但又不可兼得，只能取一個舍一個，造成左右為難的沖突形式;

　　雙避式沖突，即指一個人想同時回避兩個都不喜歡的目標，而又不得不接受其中一個目標時所產生的心理沖突;

　　趨避式沖突，即指一個人想接近某一目標，同時又想回避該目標，不可兼顧，造成“進退維谷”的沖突形式;

　　雙重或多重趨避式沖突，即指一個人面對兩個或兩個以上目標取舍時，處在四選一(即兩種取舍)的矛盾狀況時，便出現雙重趨避式沖突。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.團體的功能：

　　(1)團體對組織的作用：有利于團體與組織的決策，能完成特定的工作任務，來實現組織的總目標，這是團體對組織來說最重 要的功能。

　　(2)團體對個體的作用：

　?、贊M足成員的安全需要。

　?、跐M足成員的歸屬需要和社會交往需要。

　?、蹪M足成員的成就感和自我實現的需要，以及責任感和尊重的需要。

　?、茉鰪姵蓡T的信心和力量。

　　2.影響團體凝聚力的因素：

　　(1)領導因素對團體凝聚力的影響; (2)團體的同質性對凝聚力的影響;

　　(3)外部的壓力對團體凝聚力的影響; (4)團體內部的獎勵方式對團體凝聚力的影響;

　　(5)團體成員的榮譽感、成就感、歸屬感等團隊精神和情感對凝聚力的影響;

　　(6)團體的規模、規范與風氣對凝聚力的影響;(7)其他因素對團體凝聚力的影響;

　　3.影響人際關系的因素:

　　(1)空間距離與交往頻率; (2)相似性與同質;

　　(3)需要、性格、氣質的互補作用;(4)能力與專長; (5)儀表

　　4.決策的基本原則:

　　(1)決策目標明確的原則; (2)信息情報準確、充分的原則;

　　(3)多種決策方案中進行優選的原則; (4)可行性論證原則(有效性、可能性、重要性)

　　(5)行動反饋原則等。

　　5.決策類型：

　　根據決策目標的戰略地位，可分為戰略性決策和戰術性決策;

　　根據問題的性質，可分為確定型、非確定型、競爭型決策;

　　應用計算機專門術語還可分為程序性和非程序性決策;

　　根據決策的價值取向可分穩妥性與冒險性決策等。

　　6.團體決策中的優點：

　　(1)集思廣益，信息完全; (2)集體討論，激發想象力、創造性，觀點多樣;

　　(3)增強成員積極價值觀念、民主性與工作熱情; (4)團體決策增強科學性水平;

　　(5)增加成員的相互了解和信任，提高接受性水平。

　　7.團體決策存在的問題：

　　(1)團體決策的冒險遷移與保守傾向。冒險和保守是兩種極端傾向，對團體決策都是不利的。造成這兩種極端傾向可能有以下 的原因：

　?、儇熑螖U散的影響。 ②受團體領導者的影響。

　?、蹐F體中多數人的偏愛與從眾心理的作用。④受冒險和保守價值估計的影響

　　(2)團體思維(小團體意識)。所謂團體思維即指小團體意識，是指在凝聚力很高的團體里，團體成員追求一致性的期望很高， 表面的一致性，壓制了個人的獨立批判的思考能力，破壞了個人實事求是的考慮及道德的判斷，阻礙了不同意見的發表，因而 造成錯誤的決策。

　　8.防止團體思維、民主科學決策的方法

　　集思廣益、充分利用可取的信息

　　領導者應保持公正態度，

　　重大決策，先小組討論，后大組討論，參考專家意見。

　　已經做出的決策，在實施前，還需復審。

　　為避免團體決策時的責任擴散，在領導班子決策時，采取“問責”制與“決策失誤賠償制”是有效的方法。

　　9.解決團體沖突的原則：

　　提倡和諧發展，引入競爭機制，發展建設性沖突，消除破壞性沖突。

　　要提倡民主，倡導和鼓勵員工敢于發表不同意見， 形成生動活潑的局面。

　　要加強信息溝通，提倡意見交流，增加透明度，減少隔閡，縮短心理距離。

　　健全 EA 系統，動員各方面力量做“平衡心理差異”，以及“自我心理調節”工作。

　　10.解決團體沖突的策略：

　　強制(或競爭)策略，堅持性高，又不合作的犧牲對方的策略;

　　退避策略，兩個維度都低的逃避對抗的策略;

　　克制策略，合作性高，而堅持性低的犧牲自己，滿足對方的和解順應策略;

　　統合策略，兩維均高的求同存異策略;

　　妥協策略，兩維適中的雙方讓步雙方權宜接受的策略。

　　11.解決團體沖突的方法：

　　(1)協商談判法(即求同存異法);(2)尋找外援法或仲裁調解法;

　　(3)權力、權威法; (4)拖延與回避法;

　　(5)合并與兼并法、轉移目標法、教育與認知重構法、調整政策或策略方法、解體與重組法等。

　　12.改善人際關系的原則

　?、俳换ヅc強化原則;

　?、谏鐣粨Q(或功利)原則;

　?、廴穗H吸引的增減原則(肯、否定的應用);

　?、芮榫晨刂婆c聯結的原則。

　　13.維持團體生存與發展的基本條件是：

　?、賵F體成員有共同的目標。

　?、跒榱藢崿F團體目標，團體必須有共同遵守的規范和規則;

　?、蹐F體要滿足各個成員的歸屬感，

　?、軋F體有一定的結構，每個成員有一定的地位，扮演一定的角色，執行一定的任務，有一定的權利與義務;

　　⑤團體成員之間有工作、信息、思想、情感上的溝通與交流等。

　　23.簡述非確定條件下的決策準則

　　可能達到最高回收額的“極大化最高準則”，即“大中取大”的赫威斯決策準則

　　可能達到最低回收額的“極大化最低準則”，即“大中取大的瓦爾德決策準則

　　可能引起決策者避免最大遺憾回收額的“極小化最高準則”，即薩凡奇決策準則

　　機會均等準則

　　第八部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.傳統的組織觀念：組織是為達到共同目標，經過分工和職能分化，運用不同層次的權力和職責，充分調動一群人的積極性， 合理地協調一群人活動的結構系統。

　　2.現代的組織觀念特點：

　　(1)組織是一個開放的系統(2)組織是一個社會技術系統。

　　(3)組織是一個整合系統 (4)組織是一個更加權變性、靈活性與適應性的結構系統。

　　3.組織的分類：

　　按組織的規模大小，可分為小型的組織、中型的組織和大型的組織。

　　按組織的社會職能分類,可分為文化性組織、經濟性組織和政治性組織等。

　　按組織的形成及內部是否有正式分工關系，可分正式組織和非正式組織。

　　4.組織的功能：①整合功能;②協調功能;③實現目標的功能;④維護利益的功能 正所謂“一榮俱榮，一損俱損”。

　　5.古典管理理論：韋伯對組織理論的發展具有深遠的影響，被管理學界稱為“組織理論之父”。并在 1919 年創立了官僚組織的模式。

　　6.行為組織理論(新古典組織理論)：強調人是組織中的靈魂， 代表人物：梅奧、麥格雷戈、巴納德、西蒙。行為組織理論對組織理論的主要貢獻：一是對古典組織理論的修整和補充;二是系統的研究了非正式組織形態。

　　7.現代組織理論：組織是開放的理性模式: (1)巴納德的組織理論——社會系統學派(協作意愿、共同目標、信息溝通)(2)德魯克的組織理論——經驗主義學派(目標管理)(3)伯恩斯與史托克的組織理論——機械組織：高度專業化、集權和垂直溝通為特 征;有機組織：工作沒有明確界定、自我控制、橫向溝通為特征(4)霍曼斯的組織理論——系統理論(5)利克特的“交疊群體” 組織理論(承上啟下)(6)組織生命周期理論:創業管理、個人管理、職業管理、行政性組織管理、矩陣式管理階段。

　　8.控制跨度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬人員的數量總是有限的，組織中每個主管人員直接指揮與監控的下屬 數量即控制跨度，也稱為管理幅度。研究表明，通常有效的管理幅度是在 7—12 人。

　　9.基本的組織結構形式及特點：

　　(1)直線式組織結構：優點是高層權力集中，職權和職責分工明確，組織結構簡單便于統一指揮，集中管理。缺點是對高層管 理者要求較高，缺乏橫向的協調關系，缺乏合作。

　　(2)職能式組織結構：優點是分工細，彌補行政領導的不足。缺陷是多頭領導，削弱統一指揮。

　　(3)直線職能式組織結構。

　　(4)矩陣式組織結構：使同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。

　　(5)事業部式組織結構：此種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

　　10.組織結構發展的新趨勢：組織結構呈扁平化、團隊化、網絡化、虛擬化、柔性化及邊界模糊化的趨勢。而以下幾種組織機構 的出現一定程度反映了組織結構的未來發展：

　　(1)團隊結構：其主要特點是打破部門界限，可以快速地組合，重組解散。

　　(2)無邊界組織：減少指揮鏈，對控制跨度不加以限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

　　(3)虛擬組織：公司在有限資源條件下，為了取得最大競爭優勢，只保留關鍵活動。

　　11.工作設計：為了有效地達到組織目標，促成組織發展，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系 的設計。

　　12.工作擴大化：擴大員工的工作范圍或領域，增加工作的內容，以改變員工對常規性的、重復性的簡單工作感到單調乏味的狀 況，以改善工作和生活質量。

　　13.工作豐富化：指工作的縱向擴大，增大員工在工作計劃、決策參與、進度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工作的 管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿足感。

　　14.組織變革：組織變革是指組織系統為了適應組織外部環境和內部因素的變化，根據組織系統所出現的弊端進行分析、診斷， 對組織結構、功能進行不斷調整，改變舊的管理形態，建立新的組織管理形態的一種組織行為和管理過程。

　　勒溫的變革模式：解凍-變革-再凍結。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1. 組織結構設計的基本變量：

　　(1)工作專門化;(2)部門化;(3)命令鏈;

　　(4)控制跨度;(5)集權與分權;(6)正規化。

　　2. 工作設計的主要內容

　　3. (1)工作內容(2)工作職責(3)工作關系(4)工作結果(5)工作結果的反饋

　　4. 工作設計的具體方法：

　　(1)針對工作內容進行設計的方法：

　?、俟ぷ髀殑蛰啌Q是將員工定期地從一種工作崗位輪換到另一種工作崗位，以使員工對不同的工作有更多的了解，并給予員 工長期從事一種單一工作的枯燥乏味的感覺，達到提高生產效率的目的。

　?、诠ぷ鲾U大即擴大員工的工作范圍或領域，增加工作的內容，以改變員工對常規性的、重復性的簡單工作感到單調乏味的 狀況，以改善工作和生活質量。

　?、酃ぷ髫S富化是指工作的縱向擴大，增大員工在工作計劃、決策參與、進度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工 作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿足感。

　　(2)工作時間設計的方法：

　?、購椥詴r間制——給予員工在上下班時間上一定的自由處理權。

　?、趬嚎s周工作時間——最常見的形式是：“4/40”，即每周工作 4 天，一天工作10 小時。

　?、劭s短工作時間是指每周工作日減少到 4 天，每天仍保持 8 小時工作時間，即實行 32 小時工作制。

　?、芄ぷ鞣窒?mdash;—對于一些任務繁重的工作和不能堅持全日制上班的特殊員工，可以采用工作分享的辦法來完成工作任務。

　?、蓦娮愚k公也被稱之為“在家辦公”。在這種工作方式下，員工在家處理工作并把工作結果通過電子方式傳送到公司。

　　5. 組織變革的動力：

　　促使組織變革的起因主要來自外部環境和內部環境兩個方面。

　　(1)組織變革的外在壓力： ①社會政治壓力。②技術進步壓力。 ③市場壓力。

　　(2)組織變革的內在動力： ①企業戰略。 ②組織成員特征。 ③組織成長。

　　6. 組織變革的阻力：

　　來自組織員工對變革的阻力主要涉及以下幾方面：

　?、倭晳T及對它的依賴。②對安全與未知的恐懼。③經濟原因。

　　來自組織對變革的阻力主要涉及以下幾方面：

　?、俳Y構慣性與人際關系網。②群體慣性與組織規范。③經濟利益。

　　7. 簡述推行者和變革機構克服變革阻力應采取的策略。答：羅賓斯提出了六種應對變革阻力的策略：

　　(1)教育與溝通。

　　(2)參與變革決策。

　　(3)促進與支持。

　　(4)談判。

　　(5)操縱和合作。

　　(6)強制。

　　8. 組織發展與組織變革的關系：

　　組織發展是一種動態的組織變革。

　　組織發展需要通過組織變革來實現，組織變革是組織發展的手段。

　　組織變革的目的是使組織得到完善與發展，更有效地行使組織的各種管理職能。

　　和組織變革相比較，組織發展更重視兩點：強調調整和改變組織成員的態度和行為活動，強調改變組織本身 對成員行為活動的影響方式。

　　這兩點的共同著眼點，就是通過改變組織成員的行為活動來達到提高組織效益的目的。

　　9. 試述組織發展的內容以及干預措施

　　(1)組織發展的內容就是引導組織變革與發展的方向，它決定著組織變革活動的性質和規模。發展方向大致分為四方面內容：

　?、僖匀藶橹行牡慕M織發展

　　②以任務和技術為中心的組織發展。

　?、垡越M織結構為中心的組織發展。

　?、芤越M織與環境相適應為中心的組織發展。

　　(2)組織發展的干預措施：

　　①敏感性訓練。敏感性訓練是使我們更多地認識自己及自己對他人影響的一種技術。開始敏感性訓練時，沒有領導、沒有權威、 沒有權力地位。參加者開始談話之前要處于一種真空狀態，這是必須的。通過對話，人們開始深入認識自己和他人。應鼓勵參 與者在別人看他們時，他們也要看看自己。如果他們想改變，就要試著去做。

　　②調查反饋法。這是評估組織成員所持有的態度，識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具。調查問卷、面談等 方式。

　?、圻^程咨詢。

　?、軋F隊建設。

　?、萑后w間關系的開發。

　　第九部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.組織文化：組織文化是指組織在長期的生存和發展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循與追求的目 標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和，及其在組織活動中的反映。(1110 單)

　　2.組織文化的結構：分為三個層面：物質文化層、精神文化層、制度文化層。

　　(1)物質文化層主要包括：企業面貌、產品的外觀和包裝、技術工藝設備特性、紀念物。

　　(2)制度文化層主要包括：工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風俗。

　　(3)精神文化是組織文化的核心層。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。 主要包括：組織經營哲學、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德。

　　3.組織形象：組織成員與社會公眾對組織綜合評價后所形成的總體印象。

　　4.組織形象評估：認知度、廣告接觸度、評價度。

　　5.CI 含義：一般中文直譯為“企業識別”;多年風行西方的 CI 戰略以企業形象戰略為核心的企業識別系統被稱為當代工業社會 “最時髦的競爭戰略”。

　　6.CIS 概念:譯為“企業識別系統”，或者“企業形象戰略”。是一種將企業經營理念與精神文化，運用整體傳達系統(特別是視覺傳達系統)傳達給企業內部與大眾，并使其對企業生產一致的認同感或價值觀，從而達到形成良好的企業形象和促銷產品的 設計系統。

　　7.CIS 的構成：理念識別(簡稱 MI)、行為識別(簡稱BI)、視覺識別(簡稱 VI)。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1.組織文化的特性：

　　(1)民族性。 (2)無形與有形性。(3)軟約束性。(4)連續性。 (5)創新性。

　　2.組織文化的作用：

　　(1)行為導向作用;(2)行為激勵作用;(3)行為協調作用;(4)社會輻射作用。

　　3.組織文化建設的步驟：

　　(1)調查分析階段。該階段旨在客觀、全面、準確地了解和反饋現有組織文化狀況、(2)組織成員的心態和輿論等，為建立與創新 組織文化提供依據。

　　(3)總體規劃階段。該階段旨在增強組織文化工作的計劃性和建立組織文化目的性與有效性。

　　(4)論證試驗階段。該階段旨在驗證上述工作的可行性，了解各方面對擬訂方案的認可和支持程度，及時發現并修改其中不合 理部分，完善方案，減少盲目性。

　　(5)傳播執行階段。該階段是建立組織文化的中心環節，是將規劃變成現實，解決舊問題建立新文化的階段。

　　(6)評估調整階段。該階段旨在對組織文化總體規劃及執行效果進行測量、檢查與評估，找準問題，調整偏差。

　　(7)鞏固發展階段。該階段的工作重點是在已經建立的組織文化基礎上，采用切實有效的多種途徑和措施，從精神層面、制度 層面和物質層面等多層面貫徹和滲透組織文化，穩定和鞏固已經取得的成果，進一步突出和弘揚組織文化個性，并以此推動組 織的發展，在組織的進取發展中使組織文化走向成熟。

　　4.組織文化建設的原則：

　　(1)目標原則(2)價值原則(3)卓越原則(4)參與原則

　　(5)成效激勵原則(6)親密原則(7)誠信正直原則(8)環境適宜原則

　　5.組織文化建設的心理機制：

　　注意心理定勢

　　心理定勢即指前面心理活動的經驗，對于隨后進行的心理活動反應有習慣化與傾向性影響。

　　重視心理強化

　　重視心理強化就是及時表揚或獎勵與組織文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與組織文化相違背的思想和行為，使獎勵 或懲罰盡量成為組織精神的載體，使組織精神變成可見的、可感的、現實性的因素。

　　利用從眾心理

　　從眾是在群體影響下不知不覺地與大家保持行為一致的社會心理現象。從眾的前提是實際存在或想象存在的群體壓力，它不同 于行政壓力，不具有直接的強制性或威脅性。

　　培養認同心理

　　為了建設優良的組織文化，組織領導者與組織文化必須取得全體員工的認同。員工對組織領導者的認同感一旦產生，就會心甘 情愿地把他所倡導的價值觀念、行為規范，當做自己的價值觀念、行為規范，從而有助于形成所期望的組織文化。

　　激發模仿心理

　　模仿指個人受到社會刺激后而引起的一種按照別人行為的相似方式行動的傾向，它是社會生活中的一種常見的學習與人際互動 現象。模仿是形成良好組織文化的一個重要的心理機制。

　　化解挫折心理

　　發生一些矛盾和沖突，干部和員工總會在工作和生活中遇到各種困難和逆境。這時，他們就可能產生挫折心理，輕者不利于優 良組織文化的形成，重者還可能發生“康士富連跳”事件。

　　6.組織形象的特征：

　　(1)整體性 (2)主觀性 (3)客觀性 (4)動態性 (5)相對穩定性

　　7.組織形象的功能：

　　(1)規范與導向功能 (2)凝聚與整合功能 (3)激勵功能(4)輻射功能

　　8.CIS 的功能：

　　(1)管理功能。 (2)識別功能。 (3)協調功能。

　　(4)應變功能。 (5)傳播功能 。 (6)文化教育功能。

　　9.CIS 設計是組織文化建設的重要內容：

　　CIS 設計制定了目標組織文化模式

　　CIS 的內部實施過程是組織文化的建設過程

　　CIS 的對外實施是組織文化輻射作用的體現

　　10.內容概括為六個大的步驟，其先后順序依次是：

　　提出CIS 計劃。這是導入 CIS 的前提，無論是誰(企業領導者、企業顧問或其它人士)提出，最終都要使得企業最高領導者對CIS 有所了解并對企業內外環境有正確的認識。

　　調査與分析。通過調査研究，找到企業問題的關鍵所在，是成功實施CIS 的保證。調查內容主要是企業現狀和企業形象兩方面。

　　確定企業理念。在分析調查結果以后，立足企業歷史、現實和未來發展方向，確定企業 的目標、哲學、宗旨、精神、道

　　德、作風等。

　　行為與視覺設計。在企業理念指導下，設計相應企業行為識別要素與視覺識別要素。

　　發布CIS。就是將已制訂成熟的CIS 方案向內部員工、新聞界和社會公眾公開。

　　CIS 實施。如果不能堅決地貫徹實施，再好的 CIS 方案和計劃也無濟于事。在實施過 程中，關鍵在于企業領導者是否有堅定的信念、是否自覺從我做起。

　　第十部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.領導：實質是指引和影響個體、團體或組織在一定條件下實現期望目標的行為過程。

　　2.領導者： 領導是一種行為或過程，領導者則是實施領導行為或領導過程的特定個人。

　　3.領導者的一般功能：領導者的基本功能歸納為組織功能和激勵功能兩個方面

　　4.領導者的角色功能：亨利•明茨伯格教授將組織中領導者的角色歸納為 10 種，并將其進一步概括成三個方面，具體見下表：

 

角色		角色描述
人際關系角色	名譽領導	象征性的首腦，必須履行許多法律性和社會性的例行義務
	領導者	負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責
	聯絡者	維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息
信息傳遞角色	監聽者	尋求和獲取各種信息，以便透徹地了解組織與環境；是組織內部和外部信息的神經 中樞
	傳播者	從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員
	發言人	向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果的信息；是組織所在行、業的專家
決策制定角色	企業家	尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革，監督某些方案的策劃
	危機管理者	當組織面臨中大的、意外的動亂時，負責采取補救措施
	資源分配者	負責分配組織的各種資源，批準關于資源的重要決策
	談判者	在主要的談判中作為組織的代表

　　5.領導者的影響力：影響力是一個人在與他人交往過程中，影響和改變他人心理和行為的能力。領導者的影響力可以歸納為權 力性影響力和非權力性影響力。權力性影響力由傳統因素、職位因素和資歷因素三種構成。非權力性影響力由品格、才能、知 識、感情等因素構成。

　　6.領導的類型：

　　(1)領導工作類型： 根據領導者從事的工作性質與職務的不同，可劃分：①政治思想領導。主要處理人際關系問題。②業務領導。主要處理“事一物”關系問題。 ③行政領導。主要處理“人一事”關系問題。④學術領導。 是以發揮科技、專家、智囊團體的作用為主要目標的領導類型。

　　(2)領導方式(或作風)類型:根據領導者的作風及其使用權力的方式不同，勒溫等人早在 1937 年通過對團體的實驗研究， 提出了專制型、民主型、放任型三種類型的領導。

　　(3)現代領導類型：①獨裁專制型：其特點是金科玉律、生殺予奪、有令必行、有禁必止、有違必罰;②經濟保健型：強調經 濟獎酬、福利待遇、工作保健因素;③支持幫助型：強調創造條件，交互關系、關心推動員工成長、支持幫助員工克服困難;

　?、軈f同合作型：支持幫助是對個體與團體間的協同合作并延伸為團隊式的管理。

　　(4)領導體制的類型：(1)一長制與委員會制;(2)層次制與職能制;(3)一元化與多元化;(4)集權制與分權制。

　　5.領導特質理論：

　　傳統的特質理論: 認為領導者的品質來源于生理遺傳，是先天具有的，且領導者只有具備這些特性才能成為有效的領導者。

　　現代的特質理論: 認為領導者的特質并非全是與生俱來的，可以在實踐中形成，也可以通過訓練和培養的方式予以造就。

　　6.領導作風理論—利克特的領導系統： 四類系統：專制集權式、仁慈集權式、協商民主式和參與民主式領導。 利克特認為參與民主式作風的領導者是卓有成效的。

　　7.領導行為理論：

　　(1)四分圖理論：將領導行為歸納為兩個維度：即關心人與關心工作組織。第一種對組織和人都不關心的領導效能最差;第二 種是關心組織的任務型領導;第三種對組織和人都比較關心的領導行為最有成效;第四種是關心人的人際關系型領導。

　　(2)管理方格理論：在管理四分圖的基礎上，美國管理學家布萊克和莫頓在1964 年設計了一個管理方格圖。

　　(3)領導行為 M 分析模型：日本大阪大學教授三隅二不二將領導的行為方式分為四種類型，即 M、、M、m，用方格圖的做法，建立M 領導行為模型。四個區域分別代表低績效一低維持的小m 區、高績效一高維持的大M 區，高績效一低維持的區，低績效一高維持的 M 區。

　　8.領導情勢(權變)理論：

　　(1)領導生命周期理論：

下屬成熟度	領導風格
第一階段	命令型 高工作一低關系
第二階段	說服型 高工作一高關系
第三階段	參與型 低工作一高關系
第四階段	授權型 低工作一低關系

　　費德勒的權變模型：費德勒通過研究證明，在最不利和最有利的兩種情況下，采用以“任務為中心”的指令型領導方式， 效果最好，而對于處在中間狀態環境，則采用“以人為中心”的寬容性領導方式，效果較好。

　　(2)領導的行為目標導向理論：豪斯四種領導方式：指令型、支持型、參與型、成就型。

　　9.選拔領導人才的原則與素質標準：

　　(1)德與才。 (2)績與效。 (3)輕與老。 (4)識與能。 (5)穩與新。

　　二、主觀題(簡答、論述、案例分析)

　　1. 提高領導者影響力的途徑：

　　(1)提高非權力性影響力因素要注意：領導者要加強自我意識與品德修養。

　　(2)正確使用權力性影響力要注意

　　通過各種活動形成良好的社會心理環境與和諧的組織氣氛，增強權力性影響力和非權力性影響力的效能。

　　(3)遵循領導的法則，提高領導與管理藝術，發揮成功的領導影響力的作用。

　　2. 西方領導體制的發展：

　　(1)家長制的行政領導

　　(2)經理制(硬專家)領導

　　(3)職業“軟專家”領導

　　(4)專家集團領導

　　(5)新型的知識經理人領導。

　　3. 合理的領導結構：

　　(1)年齡結構，是指領導班子成員的平均年齡和年齡結構比例。

　　(2)知識結構，是指領導班子成員的知識構成狀況，將具有不同文化程度和不同專業知識的領導者組成合理的立體結構。

　　(3)智能結構，智能主要包括思維、學習、研究、創造、組織、執行、宣傳和公關能力。

　　(4)心理結構，是指領導班子成員氣質、性格、品行等個性特征。

　　4. 選拔領導人才必須克服的心理障礙：

　　(1)以貌取人。

　　(2)強調經驗、學歷或性別，忽視態度和信念。

　　(3)憑直覺倉促做出判斷。

　　(4)任人唯熟，任人唯親。

　　(5)從眾效應。此外，還有論資排輩、妒忌心理、習慣心理、近因效應、暈輪效應、社會刻板印象等社會認知偏差，都會影響領 導人才的選拔。

　　5. 選拔領導人才的流程與方法：

　　(1)民主推薦。(2)崗位競聘。(3)業績考核。(4)素質評價。(5)崗位模擬測試。

　　6. 考評具體有如下作用：

　　(1)識別作用。 (2)激勵作用。 (3)自我完善與成長作用。

　　(4)為領導干部的獎評、晉級、提升和選拔、培訓，提供定性與定量的測評和調查依據。

　　7. 考核與評價領導者的原則

　　為保證領導者考評的正常開展，應當在客觀公正、實事求是的指導思想下遵循以下原則：

　　(1)自我述職、群眾評議、領導考查三結合的原則。

　　(2)定性與定量相結合的原則。

　　(3)主要與次要相結合的原則。

　　(4)靜態與動態相結合的原則。

　　(5)穩定與發展相結合的原則。

　　(6)察言觀行、以行為主的原則。

　　8. 簡述明茨伯格關于領導者角色的功能劃分。答:

　　明茨伯格將組織中的領導者的角色歸納為 10 種，并將其進一步概括為三個方面：

　　(1)人際關系角色：名譽領導、領導人、聯絡者;

　　(2)信息傳遞角色：監聽者、傳播者、發言人;

　　(3)決策制定角色：企業家、危機管理者、資源分配者、談判者。